Tiểu Luận Quản Lý Sự Thay Đổi Trong Giáo Dục

     

Đề tài: “Quản lý sự thay đổi như thế nào?” nhằm cung cấp một vài gợi ý cho các công ty khi thực hiện sựđổi mới và chuyển tiếp. Đề tài gồm hai phần: Lý thuyết về quản lý sự thay đổi. Thực tiễn quản lý sự thay đổi tổ chức và một số bài học kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý sự thay đổi.




Bạn đang xem: Tiểu luận quản lý sự thay đổi trong giáo dục

*

Tiểu luậnQuản lý sự thay đổi như thế nào? 1 Lời mở đầu Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của việcquản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh ngàycàng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải nhanh chóng thích ứngvới sự thay đổi. IBM đã lênh đênh trôi dạt và chìm dần trước khi được cứu nguyvà đổi mới lại bởi một phong cách lãnh đạo hoàn toàn mới cùng với một đội ngũnòng cốt các nhân viên đầy nghị lực và quyết đoán. Microsoft đã tự biến đổimình từ một công ty phần mềm thành một công ty tích hợp các giải pháp máytính – Internet. Ở Việt Nam, vào những năm 2003-2004, khi ngành dệt may gặpmột số khó khăn nhất định khiến hoạt động kinh doanh bị thua lỗ, Công ty Cổphần dệt may Sài Gòn (vốn là một công ty thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam –Vinatex) đã mạnh dạn chuyển đổi ngành nghề kinh doanh từ dệt may sang lĩnhvực giáo dục và đào tạo (hiện nay là trường Cao Đẳng Nguyễn Tất Thành) để đạtđược những thành công như ngày hôm nay. Những công ty kể trên chỉ là một vàiví dụ điển hình của câu chuyện dài về việc thay đổi và chuyển tiếp. Ngay cảnhững doanh nghiệp nhỏ như một nhà sách tại địa phương, một tiệm bánh…cũng đang thay đổi cách thức hoạt động của họ. Những tổ chức nào không thayđổi sẽ bị đình trệ hay thất bại. Mặc dù không thể báo trước được thời điểm, sự việc và địa điểm thay đổisong các tổ chức nên dự tính trước và lập kế hoạch thay đổi. Việc này sẽ giúpcông ty nhìn nhận những cuộc chuyển tiếp không phải là mối đe dọa mà chính làcơ hội để phát triển. Thay đổi hầu như luôn gây trở ngại và cả thiệt hại. Vì vậy, nhiều công ty cốgắng tránh thay đổi nếu có thể. Tuy nhiên, thay đổi lại là một phần của đời sốngtổ chức và cần thiết cho sự phát triển. Những công ty làm tốt việc này sẽ “sốngsót” và phát triển mạnh mẽ. “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặcthông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi” – Charles Darwin. Xuất phát từ thực tế đó, nhóm chúng tôi thực hiện đề tài: “Quản lý sự thayđổi như thế nào?” nhằm cung cấp một vài gợi ý cho các công ty khi thực hiện sựđổi mới và chuyển tiếp. Đề tài gồm hai phần:  Lý thuyết về quản lý sự thay đổi.  Thực tiễn quản lý sự thay đổi tổ chức và một số bài học kinh nghiệm trong lãnh đạo, quản lý sự thay đổi. 2A. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI:I. Một số vấn đề chung về quản lý sự thay đổi trong tổ chức:1. Sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức? Thay đổi là gì? Từ điển: thay đổi là thay cái này bằng cái khác, hay là sự đổi khác, trở nênkhác trước hay đơn giản thay đổi là “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”. Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loài sống sót không phảilà loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất mà là loài phản ứng tốt nhất với sự thayđổi”. Điều này lý giải tại sao ngày nay con người có thể làm được những điều kỳdiệu. Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thayđổi: trong cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đếnthanh niên, rồi trung niên và cuối cùng là tuổi già. Con đường sự nghiệp cũng đitừ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian và cuối cùng là lên cấp điềuhành cao nhất, hội đồng quản trị. Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biếtmình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên.Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ làmphong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống của bản thân. Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W.Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sựthúc ép. Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)”. Thật vậy, các tổ chứckinh tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bấtkỳ thời kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trườngquanh nó và chính trong nó. Những tác động này thường xuyên gây nên nhữngáp lực cạnh tranh và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty. Công tytrưởng thành và phát triển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách vàcách thức thực hiện. Sự thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổmột cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp,từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược,tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác,tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tậpđoàn… Nguyên nhân gì khiến các công ty phải thay đổi? Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến cáccông ty phải thay đổi: - Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trịvà nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người. Trong những năm gần đây,xu hướng này đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên và thịtrường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chútrọng vào cá nhân hơn và dân số trở nên già hơn. Các công ty cũng bị ảnh hưởng 3bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hàng) và cácloại hình kinh tế khác. Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng làmthay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cáchsống, các hành vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống. Khát vọng nângcao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình và phát triển các năng lực cánhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng vớinhững thay đổi đó. Việc ban hành hệ thống luật mới để xây dựng một môi trườngpháp lý hoàn thiện hơn và một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công typhải tuân thủ quy định của luật pháp và có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hộicộng đồng và môi trường. Xã hội ngày nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợcủa công nghệ thông tin. Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhaugiữa các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu. Tất cảnhững thay đổi quốc tế ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức.Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vào thị trường của nhiều nước, mộtsản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp ở nhiều nước và tiêu thụ khắp nơi trên thếgiới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng và khủng hoảng tài chính tiền tệ ảnhhưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục. - Các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng cómột sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổnđịnh đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh cóthể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiệncó. Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọicấp. Tình trạng hiện tại của nền kinh tế có thể ảnh hưởng trực tiếp đến khả năngthực hiện mục tiêu và kế hoạch đòi hỏi các nhà quản trị cao cấp phải chọn cácmục tiêu tăng trưởng khác nhau dẫn đến cần những hoạt động khác nhau. - Các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làm tốcđộ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, nhữngquá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ.Những tiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnhhưởng tới tất cả các ngành khác nhau. Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độngày càng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất,dịch vụ, mua bán. Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách đểhoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới. Cáccông ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công. Cùng với sự phát triển về công nghệ, những kiến thức mới đang được sángtạo ra với tốc độ tăng lên nhanh chóng. Việc bùng nổ những kiến thức mới đòihỏi các nhà quản trị phải có phương pháp mới trong việc thu thập, lưu trữ, xử lý, 4sử dụng các thông tin hữu ích và biến chúng thành những sản phẩm và dịch vụđáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi các tổ chức cócách vận hành mới với cơ cấu mới và với đội ngũ nhân viên được đào tạo mới. Sự bùng nổ những kiến thức và sự thay đổi nhanh chóng của các tiến bộkhoa học kỹ thuật làm cho nhiều sản phẩm bị lỗi thời nhanh chóng, hay chu kỳcủa sản phẩm bị rút ngắn. Nhu cầu con người và công nghệ thay đổi nhanh chóngđòi hỏi các công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất, phản ứng linh hoạt trongviệc sản xuất các mặt hàng đa dạng. Sự đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịchvụ đòi hỏi tăng tốc đổi mới kỹ thuật công nghệ, tổ chức điều hành sản xuất vàcon người. Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áplực từ cạnh tranh. “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khinó làm cho một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thờigian” (Jack Welch, GE). Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôntìm cách phát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợinhuận hơn, vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công typhải đổi mới. Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lựccạnh tranh. Các nhà quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khinào thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thốngphân phối hoặc hoàn thiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thíchhợp.2. Nhận biết các nguồn thay đổi của tổ chức và quản lý sự thay đổi:2.1. Thay đổi và phát triển: Phát triển tổ chức là một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối vớimột tổ chức đang hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và giúp tổ chứcphản ứng linh hoạt với những thay đổi của môi trường. Phát triển tổ chức baogồm những hoạt động tạo ra sự thay đổi hướng tới cá nhân, nhóm, hoặc tổ chứchiện tại. Mục đích của sự phát triển tổ chức là tạo ra sự đổi mới tổ chức, giúp chotổ chức tránh sự suy tàn, lỗi thời và xơ cứng. Chúng ta phải phát triển khả năngđể nhìn thế giới theo cách mới mẻ mỗi ngày. Sự tồn tại của chúng ta đòi hỏi điềunày. Thế giới kinh doanh ngày nay đòi hỏi những người có thể thay đổi tình thếđể hiện thực hóa các tầm nhìn, sứ mạng và những mục tiêu của tổ chức. Sự phát triển cũng là sự thay đổi: khi một công ty mở rộng, thay đổi là điềukhông tránh khỏi. Sự điều chỉnh có thể là một tiến trình từ từ, có thể là hàng loạtthay đổi triệt để, phần lớn là sự kết hợp của cả hai. Một số thay đổi là tự nhiên vàtương đối dễ dàng, việc thực hiện sẽ tự nhiên tốt hơn nếu được lặp lại nhiều lần.Những thay đổi khác có thể khó hơn nhiều. Ví dụ, khi một một công ty nhỏ mởrộng, thường thì nó sẽ vượt quá khả năng quản lý của người quản lý hiện tại. Chỉcó một số người có thể thành công khi chuyển từ người chủ tư nhân sang một 5giám đốc chuyên nghiệp. Sự phát triển của công ty đều có giới hạn riêng, khôngthể vượt qua được nếu không có một sự thay đổi đáng kể. Thay đổi chính là: cơ hội để phát triển tổ chức, phát triển năng lực lãnh đạo,quản lý, phát triển các nhân viên trong tổ chức. Ngược lại, quá trình thay đổi sẽgiúp cho tổ chức: nâng cao tính cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động, nâng caonăng suất, chất lượng sản phẩm, môi trường văn hóa của tổ chức được cải thiện,đồng thời sự thay đổi cách quản lý, lãnh đạo phù hợp hơn là động lực để tổ chứchoạt động hiệu quả hơn... - Thay đổi góp phần phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý:  Sau mỗi lần khởi xướng và thực hiện sự thay đổi, nhà quản lý có thêm kiến thức và kĩ năng quản lý, lãnh đạo.  Quản lý sự thay đổi thành công, người quản lý có thêm uy tín.  Quản lý sự thay đổi thất bại, buộc họ phải tiếp tục thay đổi, họ sẽ trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn. Và có thêm nhiều bài học quản lý mới. - Quá trình thay đổi sẽ phát triển nhân viên:  Nhân viên được tham gia vào quá trình thay đổi sẽ nhận ra những khả năng khác nhau của mình.  Nhân viên có thêm nhiều cơ hội để khẳng định mình, phát triển năng lực làm việc.  Thực hiện thay đổi thất bại nếu được tổ chức và người quản lý động viên, họ sẽ đứng dậy và tiếp tục, giúp nhân viên trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn.2.2. Nhận biết các nguồn thay đổi: Thay đổi có thể đến từ nhiều hướng: từ cấp trên, hay cấp dưới trong công ty,từ sáng kiến của các nhân và từ bên ngoài. - Thay đổi từ bên trong: hầu hết các thay đổi xảy ra trong nội bộ công ty.Phần lớn những thay đổi này không đáng kể: ví dụ, yêu cầu một báo cáo mới hayđiều chỉnh một gói thầu. Tuy nhiên, hầu hết những thay đổi lớn như là tái tổ chứccơ cấu hoặc sáp nhập công ty từ xuất phát từ cấp cao nhất và thường thì nhânviên không mong đợi những thay đổi này. Các nhà quản lý cần phải đưa ra nhữngthay đổi nhưng cũng phải là cầu nối giữa các cấp nhân viên với nhau. Phải đảmbảo rằng hệ thống làm việc của mình không ngăn cản việc lắng nghe ý kiến củanhân viên. - Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: năng lực của nhà quản lý được thể hiệnqua việc phản ứng với những thay đổi bên ngoài. Nếu một đối thủ sản xuất đưa ramột sản phẩm mới hay hạ giá thành, một nhà quản lý thụ động thay vì thay đổicách làm sẽ làm ngơ hay phủ nhận sự quan trọng của nó. Một nhà quản lý năng 6nổ, mặt khác, sẽ nắm lấy cơ hội để kiểm tra lại thị trường hay quy trình sản xuấtđể cạnh tranh với đối thủ. Hoặc hơn nữa, một người quản lý năng động sáng tạosẽ dự đoán về đối thủ cạnh tranh và hành động để có những thay đổi có khả nănggiành thắng lợi. - Phản ứng với môi trường xung quanh: thị trường kinh doanh của mộtcông ty ảnh hưởng đến sự thay đổi của công ty đó. Trong môi trường kinh doanhnhanh nhạy, các nhà quản lý đã quen với việc đưa ra sự thay đổi và cơ cấu lại nộibộ thường xuyên và nhạy bén với những hoạt động thử nghiệm. Hình thức sởhữu công ty cũng ảnh hưởng đến thái độ đối với sự thay đổi: trong một công tycổ phần, bạn có thể chịu áp lực thay đổi từ hội đồng cổ đông (các nhà đầu tư).Còn trong một công ty tư nhân, bạn có thể thực hiện những thay đổi mang tínhrủi ro và thử nghiệm.3. Các hình thức thay đổi và phương pháp tiếp cận:3.1. Các hình thức thay đổi: Hầu hết các công ty đều trang bị cho mình những chương trình khác nhauđể ứng phó với những biến động trong kinh doanh như: thử thách của công nghệmới, đối thủ cạnh tranh mới, thị trường mới, và nhu cầu hoạt động năng suấthơn… Mỗi chương trình được thiết kế riêng nhằm khắc phục những trở ngại đó,đồng thời làm tăng hiệu suất kinh doanh. Thông thường những chương trình nàyrơi vào một trong những hình thức sau: - Thay đổi cơ cấu: với các chương trình thay đổi cơ cấu, công ty đượcxem như một nhóm các bộ phận chức năng theo mô hình “một cỗ máy”. Trongsuốt quá trình thay đổi này, với sự hỗ trợ của các chuyên viên tư vấn, ban quản lýcấp cao cố gắng định hình lại những bộ phận này nhằm đạt được hiệu suất tổngthể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất, và bán lại các bộ phậnđang hoạt động đều là những ví dụ về thay đổi cơ cấu. - Cắt giảm chi phí: các chương trình này chủ yếu tập trung vào việc cắtgiảm những hoạt động không cần thiết hoặc thực hiện những phương pháp thuhẹp tối đa chi phí hoạt động. Những hoạt động ít được xem xét trong những nămcó lãi sẽ thu hút sự chú ý của các chuyên gia cắt giảm chi phí khi thời kỳ khókhăn xuất hiện. - Thay đổi quy trình: các chương trình này tập trung vào việc thay đổicách thức thực hiện công việc. Có thể bạn đã từng trải qua một vài lần thay đổikiểu này, chẳng hạn như xây dựng lại quy trình phê duyệt các khoản vay, cáchtiếp cận xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí cách đưa ra quyếtđịnh. Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn,hiệu quả hơn, đáng tin cậy và ít tốn kém hơn. - Thay đổi văn hóa: các chương trình này tập trung vào khía cạnh “conngười” như cách tiếp cận thông thường của công ty trong kinh doanh hoặc mối 7quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên. Việc thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnhlệnh và điều khiển sang cách thức quản lý mang tính tham gia đóng góp là một vídụ về thay đổi môi trường văn hóa, là nỗ lực tái định hướng từ một công ty chỉtập trung nội bộ và mang tâm lý “sản phẩm là trung tâm phát triển” sang địnhhướng lấy khách hàng làm mục tiêu trung tâm. Không chương trình thay đổi nào trong số này dễ thực hiện và cũng khôngcó sự đảm bảo nào về khả năng thành công. Thay đổi cơ cấu – chẳng hạn nhưtiếp cận thêm một loại hình kinh doanh – tưởng như dễ dàng, vì chỉ với mộtnhóm quản lý cấp cao và chuyên viên tư vấn, với nguồn đầu vào từ ban giámđốc, đã có thể xử lý toàn bộ quá trình thương thảo. Tuy nhiên, hình thức hoạtđộng này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau,như loại bỏ những khoản không cần thiết và yêu cầu các bộ phận liên quan hợptác làm việc hiệu quả, mà thực hiện điều này lại cực kỳ khó khăn và tốn kém thờigian. Cũng có trường hợp những hoạt động này không đáp ứng được sự mongđợi của những người ủng hộ. Trong khi đó, thay đổi tập trung vào một hoạt độngriêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách hàng, có thể dễ dàng thực hiệnvà khả năng thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm hoạt động trên phạmvi nhỏ hẹp. Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý công việcdưới sự hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi. Nếu công ty bạn đang dự tính về một chương trình thay đổi, điều cần thiếtlà phải xác định rõ công ty muốn chọn hình thức nào để tiến hành thay đổi trướctiên, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh hưởng thế nào đến toàn công ty. Dự đoánnhững chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp công ty bạn ngăn ngừa khó khăn trong suốtquá trình thay đổi và đảm bảo sự thành công.3.2. Hai phương pháp tiếp cận sự thay đổi: Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rấtkhác biệt thường khiến một công ty cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hìnhkinh tế trước mắt hoặc nâng cao năng lực tổ chức. Hai giáo sư trường kinh doanhHarvard là Michael Beer và Nitin Nohria đã đúc kết được hai thuật ngữ “thuyếtE” và “thuyết O” để mô tả hai mục tiêu cơ bản này. 3.2.1 Thuyết E: phương pháp tiếp cận về kinh tế: Mục tiêu chính của thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanhchóng giá trị cho các cổ đông, được đo bằng mức gia tăng lưu lượng tiền mặt vàgiá cổ phiếu. Các khái niệm phổ biến nói về sự tham gia của nhân viên và “tổchức học tập” chỉ chiếm một phần trong mục tiêu tổng thể. Khủng hoảng tàichính luôn là khởi đầu cho hình thức tiếp cận thay đổi này. Khi giá trị cổ phiếuđã tăng lên, những người đề xướng Thuyết E phụ thuộc hoàn toàn vào cơ cấu cókhả năng tăng ngắn hạn lưu lượng tiền mặt và giá cổ phiếu: tiền thưởng cho năngsuất làm việc, cắt giảm nhân sự, bán tài sản, và sắp xếp lại các bộ phận của công 8ty một cách có chiến lược. Hoạt động cắt giảm 25% số nhân sự của Jack Welchtại GE, và chiến lược kế tiếp “chiếm vị trí số 1 hoặc số 2 trên thị trường hoặc sẽbán công ty” là những ví dụ cơ bản về nguyên nhân dẫn đến thay đổi nêu trongthuyết E. Theo thuyết E, tất cả những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhân viên,như công việc được đảm bảo suốt đời, thường tạm thời bị trì hoãn trong thời giantiến hành thay đổi. Đặc biệt, những cá nhân và bộ phận nào không chứng minhđược khả năng tạo ra giá trị xác thực – như bộ phận hoạch định hoặc phòngnghiên cứu và phát triển – rất dễ bị ảnh hưởng. Giám đốc điều hành và ban quản trị thường áp dụng Thuyết E để tiến hànhthay đổi từ trên xuống. Các phòng ban, bộ phận đang hoạt động, và nhân viên cóliên quan đến quá trình thay đổi đều như những quân cờ trên bàn cờ chiến lượccủa ban lãnh đạo: được sắp xếp hoặc gom vào với nhau, đôi khi lại bị đá văng rangoài. Các chuyên gia tư vấn chiến lược bên ngoài giúp ban quản lý xác định vàcân nhắc quyết định, chuyên gia thẩm định và các ngân hàng đầu tư sắp xếp việcmua bán tài sản, và chuyên viên tư vấn giúp giải quyết các bài toán hóc búa vềchuyện sa thải nhân viên. 3.2.3 Thuyết O: phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức: Hầu hết các công ty thành công nhất và tồn tại lâu đời nhất là những côngty sở hữu được đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng lực cao.Như công ty như Intel, Microsoft, 3M, Schwab, và Merck là những ví dụ điểnhình. Mục tiêu thay đổi của Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) làphát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tậpvà nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân. Những công ty áp dụng phương pháp tiếp cận này thường nỗ lực cải thiệnmôi trường văn hóa và năng lực riêng của họ thông qua quá trình học hỏi của cáccá nhân và tập thể. Điều đó đòi hỏi mức độ tham gia tích cực của các nhân viên,cơ cấu tổ chức ổn định, và những mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa nhân viênvà công ty. Theo thuyết O, những cam kết thực hiện thay đổi và tiến bộ của mỗinhân viên cũng như việc duy trì những thoả thuận ngầm giữa công ty và nhânviên rất quan trọng đối với quá trình thay đổi. Điều này hoàn toàn trái ngược vớiThuyết E. Ví dụ, khi Hewlett-Packard cảm thấy tình hình kinh doanh bị đình trệvào đầu những năm 1980, công ty đã không sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí;ngược lại, công ty đã tiến hành thay đổi nhằm hạn chế sự quan liêu và tạo điềukiện cho nhân viên và các bộ phận hoạt động có quyền tự quyết tối đa. Cách thựchiện này luôn phù hợp với truyền thống lâu đời của HP là đề cao tài sản conngười trên tất cả mọi yếu tố khác. Một công ty dựa vào môi trường văn hóa và nhân viên của mình để đạtđược thành công về mặt tài chính thường dị ứng với kiểu tập trung quyền lực và 9 sự chỉ đạo từ bên trên. Nhưng những nhà lãnh đạo quá trình thay đổi của Thuyết O thì ít quan tâm đến việc mang lại thành công cho riêng bản thân mà tập trung vào khuyến khích sự tham gia của mọi người trong nhóm làm việc cũng như quá trình bồi dưỡng hành vi và cả thái độ của nhân viên vì đây là những yếu tố kéo dài sự thay đổi. Chọn lựa phương pháp thích hợp ? Nếu tổ chức bạn đang cân nhắc một chương trình thay đổi lớn, có thể bạn sẽ phân vân không biết chương trình nào là hiệu quả nhất. Thế nhưng, chẳng có phương pháp tiếp cận nào đảm bảo thành công. Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh chóng khả năng lợi nhuận, thường chỉ đạt kết quả thành công trong thời gian ngắn nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai. Việc bãi bỏ cấp bậc của nhân viên sẽ làm cho những người còn lại cảm thấy nản lòng và không trung thành. Bất kỳ lời cam kết nào đối với công ty và các mục tiêu của nó đều không còn tác dụng. Trớ trêu thay, chính những người mà công ty hy vọng giữ lại – những nhân viên xuất sắc và sáng giá nhất – là những người đầu tiên rời bỏ công ty để tìm một nơi mới tốt hơn vì biết đâu họ cũng sẽ giống với những người kia. Các phương pháp khắc nghiệt của Thuyết E không phải lúc nào cũng mang lại kết quả như mong đợi. Một cuộc điều tra được tiến hành sau khi làn sóng cuối cùng của phong trào thu hẹp quy mô doanh nghiệp (từ cuối năm 1980 kéo dài đến đầu những năm 1990) cho thấy chỉ có 45% các công ty tiến hành thu hẹp quy mô là đạt mức lợi nhuận hoạt động cao hơn lúc trước. Thuyết O cũng chưa hẳn là giải pháp lý tưởng. Việc tái định hướng môi trường văn hóa công ty xung quanh những cam kết và quá trình học tập của nhân viên là một nỗ lực đáng khâm phục, nhưng phải mất nhiều năm để thực hiện. Một chương trình thành công, trong vòng 4-5 năm, sẽ tạo ra lớp nhân viên có khả năng thích ứng cao và thông minh, nhưng một công ty đang muốn thay đổi thật sự không thể chờ lâu như vậy để thấy được kết quả. Đơn giản là cả cấp quản lý và nhân viên, chưa kể các chuyên gia phân tích và cổ đông, không thể kiên nhẫn như thế. Hầu hết các công ty được Beer và Nohria nghiên cứu đều tránh sử dụng riêng lẻ từng thuyết. Họ có khuynh hướng áp dụng kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của công ty. Trong thực tế, đây là con đường tốt nhất và mang lại hiểu quả cao nhất để thay đổi.Phạm trù thay Thuyết E Thuyết O Kết hợp thuyết E và thuyết O đổi 10 Bao quát các mặt đối lập giữa Tối đa hóa giá trị Phát triển năng lực củaMục tiêu giá trị kinh tế và năng lực công cổ phiếu công ty ty Quản lý thay đổi Khuyến khích sự tham Định hướng từ bên trên và yêuQuyền lãnh đạo từ bên trên gia từ bên dưới cầu cấp dưới thực hiện Xây dựng môi trường Tập trung đồng thời vào cả Tập trung vào cơ văn hóa công ty: thái độ phần cứng (hệ thống và cơ cấu)Tập trung cấu và hệ thống và cách cư xử của nhân và phần mềm (văn hóa của viên công ty) Hoạch định và Thử nghiệm và rút ra Lập kế hoạch cho các tìnhQuy trình thiết lập chương kết luận huống phát sinh trình Sử dụng chế độ khen thưởng để Tạo động lực bằng cam Tạo động lực củng cố quá trình thay đổiChế độ khen kết – sử dụng hệ thống bằng cách thưởng nhưng không biến nó thànhthưởng lương như một sự trao về tài chính nguyên nhân để tiến hành thay đổi công bằng đổi Các nhà tư vấn Các nhà tư vấn hỗ trợ Nhà tư vấn là những nguồnSử dụng nhà tư phân tích vấn đề cấp quản lý trong việc chuyên gia có thể phân quyềnvấn và đưa ra giải hình thành giải pháp cho nhân viên pháp riêng 4. Quản trị thay đổi: 4.1. Quản trị thay đổi là gì? Ở phần trên chúng ra đã nói đến sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức, cách để nhận biết nguồn của sự thay đổi, các hình thức và cách tiếp cận sự thay đổi.

Xem thêm: Biểu Hiện Của Bệnh Tiểu Đường Thai Kỳ ? Bệnh Tiểu Đường Thai Kỳ



Xem thêm: Phần Mềm Chặn Quảng Cáo Cho Dien Thoai Android, 6 Ứng Dụng Chặn Quảng Cáo Tốt Nhất Cho Smartphone

Vậy quản trị thay đổi là gì và chúng ta thực hiện như thế nào? Khi nói đến sự thay đổi trong một tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình, cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn (TS. Nguyễn Thị Bích Đào – Quản lý những thay đổi trong tổ chức) Bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995 về dẫn đầu sự thay đổi: “tại sao các nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và 11thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết cáctrường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải quarất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bướcchỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lạikết quả thoả mãn” và “việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sựtàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại quá trình đi đến sựthành công”.4.2. Các loại thay đổi: có 3 loại thay đổi: thay đổi phát triển, thay đổi chuyểndạng, thay đổi căn bản (thay đổi về chất). - Thay đổi phát triển: là sự hoàn thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, cácphương pháp và các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Dạngthay đổi này có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiệnthường xuyên và những thay đổi này giúp tăng năng suất lao động của cá nhân,giảm các xung đột, hoàn thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cảnhững điều có thể góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thayđổi phát triển dẫn tới sự hoàn thiện những cái đang có hơn là việc tạo ra nhữngcái mới. - Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng là tạo ra sự thay đổi mộtcách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới. Sự thay đổi này diễn ra mộtcách từ từ theo thời gian, nó bao gồm những sự hoàn thiện nhiều hơn những cáiđang có giống như thay đổi phát triển. Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quátrình mới, những sản phẩm mới và đôi khi cả những cấu trúc mới. dạng thay đổinày luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như là một loạt các giai đoạn: phácthảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động và tái cấu trúc. - Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất là thay đổi căn bản,thay đổi về chất, thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm,lãnh đạo hoặc cấu trúc tổ chức. Dạng thay đổi này thường xảy ra ở những công tyđang đình đốn, bế tắc. Dạng thay đổi này thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phươngthức hoạt động một ngành. Phương thức hoạt động mới là dạng mới của hành vihoặc những cách thức mới trong nhìn nhận thế giới. Thay đổi phương thức hoạtđộng luôn là kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chứccác sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề và những phát minhcông nhệ mới mà những phát minh này làm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời. Thay đổi phương thức trong một ngành ảnh hưởng tới tất cả các tổ chứctrong ngành đó. Các tổ chức nhận dạng rõ ràng những thay đổi phương thức sớmcó thể lập kế hoạch cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống. Cáctổ chức không nhận ra những thay đổi này thường bị đẩy tới những thay đổi căn 12bản, thay đổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự khôngchắc chắn và thậm chí những sự khủng hoảng.4.3. Quá trình thay đổi: mô hình thay đổi của Lewin. Một mô hình đầu thay đổi được phát triển bởi Lewin mô tả sự thay đổinhư là một quy trình ba giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên ông gọi là rã đông. Nó liênquan đến khắc phục sự trì trệ và tháo dỡ các "ký ức" hiện có. Cơ chế bảo vệ phảiđược bỏ qua. Trong giai đoạn thứ hai thay đổi xảy ra. Điều này thường là mộtgiai đoạn của sự nhầm lẫn và chuyển đổi. Chúng ta biết rằng cách thức cũ đangbị thách thức nhưng chúng ta cũng không thể định hình một cách rõ ràng nhữnggì chúng ta đang thay thế chúng. Giai đoạn thứ ba và cuối cùng mà ông gọi làđóng băng. Những suy nghĩ mới là kết tinh và mức độ thoải mái của người tađược trở về mức trước đó hay kết tinh trở lại tình trạng mới cho nó tồn tại.(Lewin K (1947) Frontiers trong Group Dynamics).4.4. Những đối tượng và mục tiêu của sự thay đổi: Để đổi mới đạt hiệu quả cao, cần xác định rõ đối tượng đổi mới, mục tiêuđổi mới và các giải pháp đổi mới trước khi các hoạt động đổi mới được bắt đầu. 13 - Chiến lược: thay đổi tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược công ty,chiến lược đơn vị kinh doanh, các chiến lược chức năng. Kết cục của những thayđổi này có thể là việc đưa vào những sản phẩm mới hay loại trừ những sản phẩmhiện hữu của công ty, hoặc chuyển sang một ngành kinh doanh khác, hoặc sátnhập với những công ty khác. - Công nghệ: đi đầu về công nghệ hay theo sau về công nghệ. Thay đổiquy trình sản xuất, phương pháp sản xuất, nguyên liệu và hệ thống thông tin (ápdụng những thành tựu của công nghệ thông tin, tự động hóa, vi tính hóa). - Sản phẩm: thay đổi từng sản phẩm (lõi, phần hữu hình và phần vô hìnhcủa sản phẩm) và nhóm sản phẩm. Sự thay đổi sản phẩm mới có liên quan tới tổchức vì những đổi mới này thường là kết quả của chiến lược mới và có thể địnhra một thị trường mới. Sự đổi mới sản phẩm mới thường được tiến hành theochiều ngang có nghĩa là việc nghiên cứu, sản xuất và marketing phải phát triểnđồng thời với những sản phẩm mới. - Cơ cấu tổ chức: thay đổi cơ cấu tổ chức (sắp xếp lại các phòng – ban,nhập, tách bộ phận, điều động nhân sự). Cấu trúc tổ chức phải thay đổi để đápứng những nhu cầu mới hoặc để tạo ra một hiệu suất lớn hơn. Một sự thay đổi vềcơ cấu thành công thường được hoàn thành thông qua phương pháp từ trên xuốngbởi vì trong hệ thống tổ chức sự tinh thông trong những cải tiến về hành chínhquản trị bắt nguồn từ các nhà quản trị cấp trung trở lên. Người dẫn đầu trong việcđổi mới về cơ cấu là các nhà quản trị trung và cao cấp. Quy trình từ trên xuốngkhông có nghĩa là chiến thuật thi hành bắt buộc tốt nhất. Những chiến thuật bổsung bao gồm giáo dục, kết hợp thương lượng với nhân viên. Trừ phi khẩn cấp,các nhà quản trị không nên áp đặt nhân viên trong việc thay đổi cơ cấu. Bởi vì họcó thể vấp phải sự chống đối, lúc này việc đổi mới thường thất bại. Phân tán quyền hạn và trách nhiệm bằng uỷ quyền cho cấp dưới. Cải tổcác hệ thống công nhận, đánh giá, khen thưởng chính thức. - Nhiệm vụ: áp dụng các chương trình làm phong phú công việc. Thànhlập các nhóm chất lượng và các nhóm làm việc tự quản. 14 - Con người: nghiên cứu và hành động dựa trên thông tin phản hồi tổngquát, thực hiện các chương trình xây dựng nhóm và hoạch định con đường nghềnghiệp trong tổ chức. - Văn hóa tổ chức: phải có sự thay đổi trong văn hóa tổ chức khi môitrường bên trong ngoài thay đổi và những giá trị cốt lõi không còn là những thứcần thiết cho sự tồn tại và phát triển.4.5. Phản ứng với sự thay đổi, những yếu tố cản trở và nguyên nhân dẫnđến “chống đối” sự thay đổi: Mỗi người đều có thể xử lý sự thay đổi theo ba cách: phản kháng, chấp nhậnhay đón đầu. Những người hành động phản kháng thường cố gắng trì hoãn haybỏ qua sự thay đổi, điều này không thể tồn tại trong quá trình thay đổi. Đa số conngười tỏ ra phản kháng với sự thay đổi khi nó mới xuất hiện, nhưng cuối cùngcũng phải chấp nhận và tìm mọi cách bắt kịp với sự thay đổi vì nếu không họ sẽphải đối mặt với những bất lợi trong cạnh tranh. Ngược lại, những người dự kiếnhay đón đầu sự thay đổi sẽ an toàn hơn nhưng cũng không kém phần mạo hiểm. Những hậu quả có thể xảy ra khi thực hiện thay đổi: tin đồn về sự thay đổibị lan truyền trước khi lãnh đạo quyết định chính thức; thông tin về kế hoạchthay đổi bị rò rỉ; tin đồn lệch lạc, theo hướng tiêu cực. Do đó cần lưu ý: khôngnên công bố điều gì cho mọi người nếu không thể nói rõ từ đầu; hoạch định kỹmọi thay đổi và chuẩn bị kỹ để đưa ra những thông tin hiệu quả nhất. Những khía cạnh tích cực từ sự thay đổi: mang lại những hứng thú mới; mởra những triển vọng phát triển nghề nghiệp; mang đến một góc nhìn mới mẻ chocông việc; tạo ra cơ hội tiếp thu những kỹ năng mới, là những thử thách. Tóm lại,công việc sẽ có ý nghĩa hơn cho những ai tập nhìn nhận những khía cạnh tích cựccủa sự thay đổi. Tuy nhiên, sẽ là không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhấtchung về qui mô, mức độ, thời gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúcđẩy sự thay đổi. Một số bộ phận trong công ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầuphải thay đổi, trong khi một số khác thì lại không nhìn thấy. Hơn nữa, việc quảnlý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc độ khác nhau. Chẳng hạn, mộtngười có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hoànhảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có chỗ cho nhữngsai lầm này. Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng chấp nhậnsai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thayđổi. Công ty có thể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt vàcó thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn. Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được xem như nhữngcản trở, những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho công ty. Chúng có thểgây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng, năng lực của 15con người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty am hiểu vềnhững yếu tố sức ép này như thế nào công ty sẽ làm gì. Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môitrường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừngcủa cuộc cạnh tranh trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng vềnhững doanh nghiệp có khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh,sự thay đổi của các qui định, qui chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sựthay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức:con người với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì nhữnggì họ đã quen thuộc, thoải mái và yêu quí, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức vànhững lề lối làm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trườngbên ngoài nữa, đó cũng có thể là yếu tố văn hóa của công ty, hay là những quiđịnh không còn hợp thời... Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm sự thay đổi,mà con người thường thích những công việc đều đặn như đã diễn ra. Sở dĩ nhưvậy là vì những công việc đều đặn này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm soát,còn đối với những công việc mới dù sao cũng sẽ có những mơ hồ, không chắcchắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta. Như vậy, những phản ứngchống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất quyền kiểmsoát, chứ không nhất thiết là từ bản thân sự thay đổi. Sự thay đổi càng trừu tượngcàng khiến người ta lo sợ. Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ củacông ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy và tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng nhưviệc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản. Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức vềmặt tâm lý sẽ không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở nhữngmức độ khác nhau để chống lại sự thay đổi trong tổ chức. Những nguyên nhân dẫn đến “chống đối” thay đổi: Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cảitổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanhnghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chấtchiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanhnghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủchống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấnsâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình,ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quảnlý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phảnkháng, trì hoãn. Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanhchóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay 16đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác,nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý trong việc thực hiện thay đổi. Hãy trả lời câu hỏi: Tại sao nhân viên lại sợ sự thay đổi? Nhân viên không hẳn sợ sự thay đổi của lãnh đạo, họ chỉ sợ những thay đổitạo ra cảm giác rằng mọi thứ sẽ sớm tan vỡ. Có thể bạn gặp trường hợp này rồi:Bạn thay đổi thói quen hàng ngày hay cách đánh giá đối với một nhân viên, vàrồi bạn nhận được một phản ứng gay gắt và tiêu cực hơn gấp nhiều lần những gìbạn tưởng tượng. Bạn đã làm gì sai nào? Có lẽ sai lầm duy nhất của bạn là ở chỗ:bạn đã đánh giá quá thấp "nỗi sợ chết" của người nhân viên đó ("nỗi sợ chết" ởđây nên được hiểu là sự lo ngại mọi thứ đang suôn sẻ bỗng sẽ tiêu tan). Nghe cóvẻ kỳ lạ, song một ngành nghiên cứu khá thú vị có tên lý thuyết quản lý nỗi sợmới đây đã phát hiện ra mối liên hệ giữa phản ứng của con người trước sự thayđổi và nhận thức của họ về sự thay đổi lớn đang chờ đợi tất cả chúng ta. Kết luậnchính của họ là con người đã nỗ lực rất nhiều để gạt đi ý thức về sự tan vỡ. Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đã tạo ra ba bước đệm tồn tại nhằm bảovệ mình trước ý niệm về cái tan vỡ: - Sự nhất quán cho phép chúng ta nhìn nhận thế giới là một nơi trật tự, cóthể đoán trước, thân thuộc, và an toàn. - Các tiêu chuẩn về sự công bằng giúp chúng ta thiết lập và đưa vào thựchiện một hệ thống quy tắc phân biệt cái tốt, lẽ công bằng. - Văn hóa mang lại cho chúng ta cảm giác rằng mình có đóng góp và đangtham gia vào một hệ thống các niềm tin lớn hơn, bền vững hơn. Bất kỳ thứ gì đe dọa tới ba bước đệm trên đều đẩy chúng ta đi tới chỗ đốimặt với thực tế rằng mọi việc sẽ tan vỡ. Khi thay đổi cách làm việc thông thườngcủa một nhân viên là bạn đã làm suy yếu đi "tấm khiên" nhất quán. Nếu bạnthông báo với một nhân viên bán hàng rằng công ty sẽ không đánh giá anh ta dựavào doanh số nữa, và rằng giờ đây anh ta phải đạt được một số mục tiêu liênquan tới việc bán thêm nhiều chủng loại mặt hàng cho một đối tượng khách hàngnhất định và làm việc theo nhóm, tức là bạn đã xâm phạm tới tiêu chuẩn về sựcông bằng của anh ta. Khi thay đổi sứ mệnh của công ty, bạn đã phá hủy bướcđệm văn hóa của anh ta thông qua việc yêu cầu anh ta phải thiết lập lại nhân sinhquan của mình. Khi đứng trước bất kỳ một trong những thay đổi nào như trên,các nhân viên sẽ cảm thấy mình đang bị đe dọa nặng nề. Và càng cảm thấy bị đedọa, họ sẽ càng trở nên ương ngạnh bảo thủ, hoặc tìm cách trốn tránh. Nhưngđiều may mắn là vẫn còn rất nhiều viêc người lãnh đạo có thể làm để giảm bớtnỗi sợ trong tiềm thức về cái tan vỡ. Hãy nhất quán - bảo đảm rằng tất cả các nhân viên đều được cập nhật thôngtin, được đào tao về các quy trình hoạt động mới trước khi thực hiện bất kỳ sựthay đổi nào, hãy cho phép họ có thời gian thích nghi. Nếu bạn dự định áp dụng 17 các thay đổi về cách đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên, hãy kiên nhẫn giải thích cho họ và nêu ra những ý nghĩa của sự thay đổi đó. Nếu nền văn hóa công ty sắp được thiết lập lại, hãy đưa ra những lý do cụ thể và nhẹ nhàng để giải thích cho sự thay đổi về niềm tin và giá trị của công ty - sự chuyển đổi về văn hóa sẽ bớt đi tính đe dọa nếu bạn thành tâm thể hiện đó là môt bước thay đổi cần thiết. Và các lãnh đạo cũng nên chấp nhận môt thực tế rằng thay đổi đồng nghĩa với thiệt hại. Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nên tìm hiểu rõ về sự "xâm phạm" của nó vào các "pháo đài phòng thủ" của nhân viên trước ý niệm về sự tan vỡ. Quản lý các phản ứng đối với sự thay đổi: Trong nỗ lực quản lý sự thay đổi người quản lý sẽ thường xuyên phải tự quản lý bản thân mình vì họ cũng phải tự trải qua những thay đổi, và ngoài ra họ còn phải quản lý những người khác trong sự thay đổi đó, để giúp họ vượt qua sự thay đổi không mấy dễ dàng đối với họ. Sau đây là một số những điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý mình trong thay đổi: - Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác. - Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhàng hơn và có hiệu quả hơn. - Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng ý kiến với mình. - Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề. - Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới. - Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi. - Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục tiêu lâu dài. - Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác. - Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi. - Quyết định dứt khóat khi cần thiết, tránh chần chừ lâu.II. Quy trình quản lý sự thay đổi: có nhiều lý thuyết về các bước đổi mới một tổ chức: 1. Tám bước để thay đổi tổ chức của John Kotter (1995): Trong bài nghiên cứu của John Kotter năm 1995:” Dẫn đầu sự thay đổi: tại sao nỗ lực chuyển đổi thất bại?” Kotter đã nghiên cứu cả những thành công và thất bại trong thay đổi tổ chức. Ông rút ra rằng bài học lớn nhất trong hầu hết các trường hợp dẫn đến thành công khi thay đổi tổ chức là tiến trình thay đổi trải qua rất nhiều bước và đòi hỏi một khoảng thời gian dài. “Việc bỏ qua một số bước chỉ tạo ra sự ảo tưởng về tốc độ của sự thay đổi và không bao giờ có thể đem lại 18kết quả thoả mãn” và “ việc thực hiện sai bất kì bước nào cũng có thể gây ra sựtàn phá nghiêm trọng, làm kéo dài thời gian và chống lại đạt đến sự thành công.Trong nghiên cứu của mình, Kotter đưa ra 8 bước để thay đổi tổ chức: - Bước 1: Hình thành ý thức về sự cấp bách: tạo ra ý thức rằng thay đổi tổchức là một vấn đề thực sự cấp bách. Cần nhận thức rằng chúng ta đang sốngtrong đầy rẫy những cảnh báo, nguy hiểm, và chúng ta vẫn đang có gắng tìm racon đường của chính mình. - Bước 2: Thiết kế một hướng dẫn liên kết mạnh mẽ (tạo một nhóm nhiềungười trong tổ chức, những người giữ vai trò quan trọng trong tổ chức, họ đượcđánh giá cao và có kỹ năng tốt, hiểu được rằng thay đổi tổ chức thật sự cần thiếtđể nhóm này dẫn đầu hoạt động đổi mới). - Bước 3: Tạo ra một cái nhìn về tương lai: vẽ ra một bức tranh về tổ chứctrong tương lai. Việc này giúp tổ chức định hướng để thay đổi. - Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn: không nên chỉ truyền đạt với những cấpquản lý, cố gắng truyền đạt cho tất cả mọi người trong tổ chức. - Bước 5: Trao quyền cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn: việcnày cho phép mọi người chủ động trong việc thay đổi công việc của chính mìnhđể phù hợp với “tầm nhìn mới” của tổ chức. Giải phóng những nhân lực chủ chốtkhỏi quyền hạn và trách nhiệm thường ngày để họ tập trung vào nhiệm vụ mới. - Bước 6: Lập kế hoạch để tạo ra một thắng lợi trong ngắn hạn: mọi ngườisẽ không tin đổi mới mang lại thành công nếu họ không nhìn thấy bằng chứngcủa việc này. Việc giành được những thành công nhất định trong ngắn hạn cungcấp bằng chứng để củng cố niềm tin vào sự đổi mới của các thành viên trong tổchức. - Bước 7: Củng cố sự cải tiến và chống lại lực cản sự thay đổi: Kottercảnh báo:”đừng vội tin tưởng quá sớm rằng sự đổi mới sẽ đem lại thành công chođến khi sự đổi mới ăn sâu vào văn hóa doanh nghiệp”. Một tiến trình đổi mới cóthể mất từ 5 đến 10 năm. Hãy luôn củng cố những hành vi mới, duy trì và giữvững tình trạng – duy trì xung lực đổi mới. - Bước 8: Xây dựng định chế mới: khi cái mới đã trở thành nằm trong suynghĩ của các thành viên và lực cản sự thay đổi đã được gỡ bỏ, thì đã đến lúc xâydựng định chế mới. Hai nhân tố quan trọng để thực hiện việc này: một là, cốgắng tỉnh táo để cho mọi người thấy cái mới đang đến gần thế nào, cách hành xửvà thái độ của mọi người sẽ giúp tổ chức phát triển. Mọi người là nhân tố chínhđể thành công sự đổi mới. Thứ hai, phải đảm bảo rằng thế hệ mới của nhữngngười đứng đầu tổ chức tin tưởng vào và là hiện thân của cái mới.2. Bảy bước tiến hành thay đổi theo Havard Business Essentials: Vào năm 1990, Michael Beer và hai đồng nghiệp của ông là RussellEisenstat và Bert Spector đã xác định một số bước mà các giám đốc cấp phòng 19ban và nhà máy có thể áp dụng để thay đổi thực sự. Những bước này tạo ra mộtvòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên –đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình cải tổ hiệu quả. Sau đây là cácbước: Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định nhữngvấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Việc xác định nhữngvấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà những người liên quan đềumuốn biết: “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” Câu trả lời có thể trở thànhđộng lực thúc đẩy, do đó cần phải được trả lời một cách thuyết phục. Những thayđổi bắt nguồn từ bên trên cũng tạo ra lắm phiền toái. Người ta thường chống lạinhững giải pháp áp đặt lên họ bởi những cá nhân thiếu sự thân thuộc với các hoạtđộng hàng ngày. Sự kháng cự này thể hiện qua thái độ thờ ơ và không tận tâmthay đổi. Điều này không có nghĩa là bộ phận quản lý cấp cao không đóng bất kỳvai trò nào trong việc thay đổi tổ chức. Thông thường nhiệm vụ của họ là cảnhbáo sự cần thiết phải thực hiện một số thay đổi quan trọng, và việc họ ủng hộ chochương trình thay đổi là điều cần thiết. Như John Kotter đã viết: “thay đổi lớn làđiều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”. Theokinh nghiệm của ông, để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minhcác cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban, vàcác nhà lãnh đạo khác, một số trường hợp còn có khách hàng chính hoặc viênchức công đoàn. Bước 2: phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnhtranh: những người phụ trách việc thay đổi phải đưa ra cái nhìn chung về mộttương lai đã đổi thay và phát triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn chongười khác bằng nhiều cách để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi. Trong quá trìnhtruyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được tiến hành như thế nào. Mộttầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Có hai điểm cầnthận trọng về “tầm nhìn”. Thứ nhất, một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thểtruyền cảm hứng và tạo ra động lực. Đừng đưa ra các mục tiêu cao quá làm nóvượt xa khỏi mục đích thay đổi cụ thể mà tổ chức đề ra. Điểm thận trọng thứ hailà phải làm cho tầm nhìn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty – cácgiá trị đã được duy trì trong nhiều năm. Nếu một tầm nhìn không phù hợp vớinhững giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẫn và mọingười sẽ lẫn lộn không biết đâu là việc cần làm. Bước 3: xác định quyền lãnh đạo: phải chắc chắn rằng bạn có người lãnhđạo và hỗ trợ cho quá trình thay đổi. Người lãnh đạo phải có những hành độngtuyệt vời, tập trung những nguồn lực cần thiết cho công việc thay đổi, và chịutrách nhiệm kể cả lúc thành công lẫn khi thất bại. 20